Redenen om te veranderen
Het oorspronkelijk door EFQM (European Foundation for Quality Management) ontwikkelde model is al bijna 20 jaar oud. In 2000 is een beperkt aantal wijzigingen doorgevoerd. Vorig jaar is na een uitvoerige consultatie bij gebruikers, de wetenschap en kennispartners besloten tot een verdergaande aanpassing.
De belangrijkste drijfveer is terug te voeren op de visie dat mensen niet een onderdeel van de organisatie vormen, maar de organisatie zijn. Met als gevolg dat de mens, de cultuur en veranderkundige aspecten meer plaats in het model moesten krijgen.
Een tweede reden om te veranderen stoelt op de dynamiek van de omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde moet genereren. ‘Externe oriëntatie’ en ‘ambitie bepalen’ zaten wel in het model opgesloten, maar moesten verder worden uitgewerkt en expliciet worden gemaakt.
In de loop der jaren is in het gebruik van het model een aantal ongerechtigheden geslopen. Aandachtspunten die op bureaucratische wijze als criteria werden gebruikt, ontwikkelingsfasen die als doel op zich werden gehanteerd, een dominante rol van de staf en onvoldoende verbinding met de strategische discussies binnen de organisatie. Allemaal redenen om de aantrekkingskracht van het vernieuwde model voor de leiding te vergroten. Qua inhoud en vorm!
Wat blijft?
Er zijn ingrijpende veranderingen doorgevoerd. Toch is er ook veel van het oorspronkelijke gedachtegoed gehandhaafd:
- De structuur van het model bestaande uit vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied 'Verbeteren en vernieuwen';
- De externe oriëntatie waarbij de vier onderscheiden groepen stakeholders bepalend zijn voor de richting, inrichting en verrichting van de organisatie;
- Het is een 'Rijnlands' model waarbij de leiding ervoor zorgt dat de belangen van alle stakeholders met elkaar in evenwicht zijn (in tegenstelling tot het Angelsaksische model waarbij geld een overheersende rol vervult);
- De Plan-Do-Check-Act-cyclus om sturing te geven aan het veranderproces;
- Het management dat in de vorm van aandachtspunten en vragen wordt uitgedaagd tot een open dialoog en het bereiken van consensus over mogelijke verbeterpunten;
- Een systematiek om de huidige positie in punten en/of percentages te bepalen zonder dat er sprake is van criteria waaraan moet worden voldaan.
De belangrijkste wijzigingen
Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWR-cirkel)
Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeel getinte, PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Zij geeft invulling aan meer mensgerichte, sociaal-culturele aspecten die nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren.
Het is de cirkel van de menselijke maat. Elementen van deze IMWR-cirkel zijn verwerkt in de nieuwe INK-publicaties en de aangepaste trainingen.
Bekijk alle 10 aandachtsgebieden
Ontdek hoe de organisatiegebieden en resultaatgebieden samenhangen.
Vijf – aangepaste – fundamentele kenmerken
De wijzigingen in het model zijn ook terug te voeren op de vijf fundamentele kenmerken, die als het ware de blauwdruk vormen van een organisatie in topconditie en waar gebruikers van het model zich aan kunnen spiegelen. De naamgeving is voor een deel gewijzigd:
- ‘Leiderschap met lef’ is vervangen door ‘Inspirerend leiderschap’
- ‘Transparantie’ door ‘Bouwen op vertrouwen’
- ‘Continu verbeteren’ is uitgebreid met ‘vernieuwen’ om invulling te geven aan nieuwe strategische opties.
Strategische oriëntatie
We zijn teruggegaan naar de kern. Het INK-managementmodel als hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgen strategie te evalueren en zo nodig bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen:
- Bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen
- Externe oriëntatie en organisatie-analyse
- Bepalen van ambitie, strategie en implementatie
- Reflectie om de cirkel te sluiten
De Handleiding Positie en Ambitie bepalen, de Gids voor het evalueren van organisaties en de INK-audit bieden het kader voor dit traject.
Vier dimensies
Om een goed oordeel over de kwaliteit van de organisatie te kunnen vormen, bevat het INK-managementmodel een vierdimensionale bril. Voor alle vijf organisatiegebieden wordt zo een overzicht verkregen op het niveau van:
De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen.
Overeenkomsten
- Doelgroep blijft het management.
- Gebaseerd op individuele voorbereiding & consensus.
- Vragen geclusterd per organisatieniveau.
- Uitkomsten in heldere grafieken weergegeven.
Verschillen
- Strak fasendenken is losgelaten.
- Multi-dimensionaal kijken (score 0-10 per dimensie).
- Vragen teruggebracht van 300 naar 120 voor snellere besluitvorming.
Toekomstgericht werken & Aandachtsgebieden
Toekomstgericht werken: Werken in een dynamische omgeving eist verruiming van de blik. Van het eigen werkterrein naar de markt, nieuwe technologie en maatschappelijke ontwikkelingen.
Aandachtsgebied 6 (Klanten en partners): Metingen in de resultaatgebieden geven directe feedback van stakeholders. Leveranciers waarmee intensief wordt samengewerkt noemen we nu nadrukkelijk partners.
Aandachtsgebied 10 (Verbeteren en vernieuwen): Het toetsen van het verandervermogen van de organisatie is nu een integraal onderdeel van de Handleiding Positie en Ambitie bepalen.